De belangstelling voor leiderschap is van alle tijden. Het werk van Nicolo Machiavelli Il Principe [De vorst], geschreven tussen 1513 en 1515 geldt als een van de oudste geschreven handleidingen voor politici die macht willen verzamelen om hun doelen te bereiken. De heerser moet de orde bewaken, eenheid, vrede en voorspoed brengen. Het onderscheid tussen machthebber en volk is duidelijk; de heerser leidt, het volk volgt gehoorzaam. De leider mag macht uitoefenen, wreedheden begaan, daardoor gevreesd worden, maar niet te veel, omdat het volk hem ook moet liefhebben. Op dit ogenblik zien velen Jeffrey Pfeffer, geprezen Stanford hoogleraar, als een invloedrijke auteur op het gebied van leiderschap.
Hoe anders is de benadering van Dacher Keltner in The power paradox. Hoe meer macht we verzamelen en gebruiken om invloed uit te oefenen – ook in positieve zin – hoe meer die ervaring ons er toe brengt om vreselijke dingen te doen.
In zijn recente publicatie Leadership BS (2015) haalt Jeffrey Pfeffer sterk uit naar de geaccepteerde ontkoppeling van leiderschapsgedrag en het functioneren van een organisatie. Hoe hoger een leider stijgt in de hiërarchie, hoe meer zijn omgeving doet om hem het zicht op de werkelijkheid te belemmeren. De krachtige, doortastende man of vrouw aan de top behoort een scherp beeld te hebben van de dagelijkse werkprocessen; behoort acties te ondernemen die deze processen versterken en ook verantwoordelijkheid te nemen als het misgaat. Al het andere zoals eerlijkheid, authenticiteit, bescheidenheid, de waarheid, vertrouwen, en zorgdragen voor anderen is BS (bull shit).
Sinds Machiavelli zijn we trouw gebleven aan de gedachte dat leiderschap bestaat uit het invloed uitoefenen op anderen om bepaalde doelen in het land en werkverband te realiseren. De manier waarop we dat doen mag in de loop der tijd aangepast zijn, maar het onderscheid tussen de leider en de volgers is hetzelfde gebleven.
In The Power Paradox (2016) vat Dacher Keltner het begrip ‘macht’ op als het wederkerige proces van invloed uitoefenen tussen mensen in een samenwerkingsverband. Invloed groeit op basis van geven en niet van nemen. Waardering uitspreken en je inzetten voor verbinding bevorderen duurzame invloed. Invloed uitoefenen is dan ook niet voorbehouden aan één persoon in een met macht beklede positie, maar kan in principe van iedereen afkomstig zijn.
En zo is de stap naar gespreid leiderschap geen grote sprong. Je kunt in een specifieke situatie invloed uitoefenen op basis van je ervaring en expertise, voor zover de anderen je die invloed gunnen en toekennen. Het proces van claimen, gunnen en toekennen van invloed gaat gemakkelijker naar mate je elkaars ambities en expertise kent. Afhankelijk van de situatie en het vraagstuk dat daarin speelt, verschilt de persoon die invloed uitoefent. Leiderschaps- en volgersrollen wisselen elkaar op een dynamische manier af.
Waarom zou je gespreid leiderschap willen? Gespreid leiderschap biedt waarschijnlijk niet alleen een uitkomst voor de macht paradox die Keltner beschrijft. Gespreid leiderschap maakt ook gebruik van de variëteit aan expertise die in een team aanwezig is om zo lastige, complexe vraagstukken zinvoller te benaderen, met de kans op een hoogwaardiger oplossing. Tenslotte zou je ook kunnen stellen dat het kunnen uitoefenen van invloed een belangrijke voorwaarde is voor professionele ontwikkeling. Hoe meer mensen op basis van hun bekwaamheid invloed kunnen uitoefenen, hoe meer hun gezamenlijke expertise groeit, wat een werkverband als geheel sterker maakt. Positioneel leiderschap legt de volgers vast, maakt hen afhankelijk en gehoorzaam, en bevordert daarmee een collectieve domheid. Gespreid leiderschap nodigt uit tot emancipatie, vakbekwaamheid, autonomie en verbondenheid, en beschermt tegen misbruik.